El presidente del grupo automovilístico reconoce que 2025 ha sido el peor año de la compañía desde su creación y trata de calmar a los accionistas tras el desplome de resultados, el castigo bursátil y el giro forzado en su estrategia industrial.
Stellantis trata de recuperar el pulso. Tras un 2025 marcado por unas pérdidas históricas, el desplome de la rentabilidad y un fuerte ajuste contable, el presidente del grupo, John Elkann, ha querido lanzar un mensaje de tranquilidad a los accionistas y al mercado: la compañía atraviesa una crisis severa, sí, pero cree tener ya en marcha las decisiones necesarias para salir de ella.
El mensaje no es menor. Stellantis no es una automovilística más. Es uno de los mayores fabricantes del mundo, dueño de marcas tan reconocibles como Peugeot, Citroën, Opel, Fiat, Jeep, Alfa Romeo, Maserati, Ram o Chrysler, y su evolución tiene un impacto directo en el empleo, la industria y la cadena de proveedores en Europa y Estados Unidos. Por eso, las palabras de Elkann no son solo una declaración de intenciones: son también un intento de recomponer la confianza tras un año que ha dejado al grupo seriamente tocado.
En una carta dirigida a los accionistas de Exor, el holding de la familia Agnelli con una participación de referencia en Stellantis, Elkann ha defendido que el grupo está en condiciones de superar la situación actual gracias a una batería de “medidas decisivas” adoptadas en las últimas semanas.
“Confío en que Stellantis superará esta crisis. Con los cambios ya implementados y el renovado enfoque en la excelencia en la ejecución y el producto, la compañía está en condiciones de fabricar vehículos atractivos, reavivar su espíritu innovador y seguir deleitando a clientes en todo el mundo”, ha señalado.
Un golpe histórico en las cuentas
Las cifras explican por sí solas la dimensión del problema. Stellantis cerró 2025 con pérdidas de 22.300 millones de euros, un vuelco radical si se compara con el beneficio neto de 5.520 millones que había obtenido un año antes. El giro es tan abrupto que confirma que el grupo no se enfrenta a un simple bache coyuntural, sino a una crisis de fondo que afecta a su estructura, a su estrategia comercial y a su capacidad para competir en un mercado cada vez más exigente.
Los ingresos netos también se resintieron, aunque en menor medida, hasta situarse en 153.500 millones de euros, lo que supone un descenso del 2% respecto a 2024. A simple vista, podría parecer una caída contenida para una empresa de ese tamaño, pero el verdadero problema no ha sido tanto el volumen de negocio como la erosión de los márgenes y la necesidad de asumir un fuerte saneamiento contable.
Ahí está una de las claves del ejercicio: la compañía registró cargos extraordinarios por unos 25.000 millones de euros, una cifra gigantesca que refleja hasta qué punto Stellantis ha tenido que revisar activos, ajustar previsiones y corregir decisiones estratégicas tomadas en los últimos años. En otras palabras, el grupo ha asumido de golpe buena parte del coste de sus errores y de una hoja de ruta que ya no encaja del todo con la realidad del mercado.
El año más difícil desde la creación del grupo
El propio Elkann ha sido explícito al definir 2025 como “el año más difícil” para Stellantis desde la fusión entre PSA y FCA que dio origen al grupo en 2021. No es una afirmación menor. Durante sus primeros años, la compañía se había presentado como un caso de éxito industrial y financiero, capaz de generar sinergias multimillonarias y mantener una rentabilidad superior a la de muchos competidores.
Sin embargo, ese relato se ha ido deteriorando. La presión de la transición eléctrica, la ralentización de la demanda en varios mercados clave, los problemas de posicionamiento de algunas marcas y la complejidad de gestionar un conglomerado con tantas enseñas distintas han terminado por pasar factura.
“Fueron doce meses exigentes, condicionados tanto por presiones externas como por la necesidad de reevaluar ciertas decisiones internas tomadas en años anteriores”, ha reconocido Elkann, en una frase que deja entrever que parte del deterioro no se explica solo por el contexto del sector, sino también por errores de planificación.
Y ahí es donde muchos analistas sitúan uno de los grandes problemas de Stellantis en esta fase: el grupo llegó a 2025 con una estrategia excesivamente tensionada entre la presión regulatoria para electrificarse, la necesidad de proteger sus márgenes y una oferta comercial que, en algunos mercados, no ha terminado de conectar con el cliente al ritmo esperado.
La herencia del coche eléctrico y el cambio de rumbo
Una parte importante del agujero de 2025 procede precisamente de ese giro estratégico. Stellantis ha decidido replantear su hoja de ruta industrial para dar más peso a una idea que hoy gana terreno en toda la industria: la libertad de elección del cliente.
Traducido: el grupo ya no quiere apostar de forma rígida por una electrificación acelerada si el mercado no acompaña. Frente a una visión más ideológica o impuesta de la transición, la compañía busca reforzar una estrategia más flexible en la que convivan vehículos eléctricos, híbridos y motores de combustión interna avanzados.
Ese ajuste tiene una lectura clara. En los últimos años, muchos fabricantes anunciaron planes muy agresivos hacia el coche eléctrico, impulsados por Bruselas, por los objetivos climáticos y por la necesidad de contentar a los inversores. Pero la realidad comercial ha sido más compleja: el cliente sigue mostrando dudas por el precio, la infraestructura de recarga, la depreciación y la autonomía.
En ese contexto, Stellantis ha optado por corregir el tiro. Elkann lo explica sin rodeos: el grupo seguirá apostando por el vehículo eléctrico, pero “a un ritmo que debe regirse por la demanda, no por la imposición”.
La frase tiene carga política e industrial. Supone, en la práctica, un cuestionamiento indirecto del calendario con el que Europa quiere empujar la descarbonización del automóvil. Y también alinea a Stellantis con un discurso cada vez más compartido por parte del sector: la electrificación debe avanzar, pero no a costa de destruir valor, empleo o capacidad de adaptación.
Un ajuste para limpiar el balance
Más allá del debate tecnológico, la prioridad inmediata del grupo es otra: sanear las cuentas y reconstruir credibilidad. Elkann ha explicado que la compañía está centrada en abordar los “problemas heredados” y preparar el terreno para una reestructuración más amplia, que pasa por una “saneación integral del balance”.
Ese mensaje es importante porque el mercado penaliza especialmente a las compañías que tardan en reconocer el deterioro de sus activos o prolongan artificialmente estrategias fallidas. Stellantis ha preferido asumir un golpe muy severo ahora para intentar llegar a 2026 con una base más limpia y con menor riesgo financiero.
La lógica del movimiento es sencilla: cuanto antes se limpien las cuentas, antes podrá el grupo concentrarse en lo que realmente importa en automoción, que no es otra cosa que vender coches rentables, con producto atractivo y con una política comercial más afinada.
Porque si algo ha quedado claro en los últimos trimestres es que Stellantis necesita algo más que una corrección contable. Necesita volver a enamorar al cliente, especialmente en Europa, donde la competencia de las marcas chinas aprieta, la gama media está bajo presión y algunas de sus enseñas han perdido parte del brillo comercial que tuvieron en otras etapas.
Más que una crisis financiera
La crisis de Stellantis no puede leerse solo en clave de pérdidas. Tiene también una dimensión industrial y de identidad. El grupo se construyó sobre la promesa de unir dos gigantes para crear una potencia global más eficiente, con plataformas compartidas, escala suficiente y marcas capaces de cubrir casi todos los segmentos del mercado.
Sobre el papel, la idea era poderosa. En la práctica, la ejecución se ha revelado mucho más complicada. Gestionar una cartera tan amplia de marcas exige una disciplina industrial enorme, una diferenciación comercial muy precisa y una velocidad de adaptación que no siempre ha estado a la altura.
Algunas enseñas siguen teniendo una posición fuerte, pero otras han quedado atrapadas en una especie de tierra de nadie: ni plenamente premium, ni claramente generalistas, ni con una propuesta eléctrica realmente diferencial. Y en un momento en el que el automóvil vive una transformación histórica, esas indefiniciones se pagan caro.
Por eso, cuando Elkann habla de recuperar la “excelencia en la ejecución y el producto”, está admitiendo implícitamente que Stellantis no solo necesita ajustar el balance: necesita también mejorar su capacidad de hacer coches más deseables, mejor posicionados y comercialmente más sólidos.
El mercado espera hechos, no solo mensajes
La cuestión de fondo ahora es si el mercado comprará ese relato. Porque la confianza no se recupera con una carta, sino con resultados. Stellantis deberá demostrar en los próximos trimestres que el saneamiento de 2025 no ha sido simplemente una forma de concentrar el dolor en un solo ejercicio, sino el punto de partida de una recuperación real.
Eso pasa por varias cosas: recuperar rentabilidad, frenar la erosión de márgenes, ordenar la gama, afinar la estrategia eléctrica y, sobre todo, devolver visibilidad a un grupo que en estos momentos genera más dudas que certezas.
Elkann ha querido transmitir que el peor momento podría haber quedado atrás. Pero en el sector del automóvil, y más aún en una compañía del tamaño y la complejidad de Stellantis, las promesas tienen fecha de caducidad rápida.
La multinacional italo-franco-estadounidense encara ahora una etapa decisiva. Si el ajuste sirve para simplificar, corregir y volver a competir con fuerza, el grupo podrá reivindicar que 2025 fue el año del gran golpe, pero también el del reinicio. Si no, la crisis actual podría acabar siendo algo más profundo: la prueba de que uno de los gigantes mundiales del automóvil todavía no ha encontrado su sitio en la nueva era del motor.
The Motor Lobby 
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